Archive pour la catégorie ‘Management virtuel’

Formation augmentée

Mardi 2 juin 2015

L’expérience Formation augmentée : Formation / Accompagnement / Coaching

La classe virtuelle permet de former, d’accompagner (auto-former, auto-organiser), renforcer les compétences des collaborateurs.

Lors de la mise en place d’un nouveau projet dans l’organisation, cette expertise va permettre de construire un programme de  formation adapté aux besoins de maturité projet correspondant à l’équipe projet. Un focus particulier est aussi mis sur le chef de projet.

Le programme formation est déroulé en amont, pendant la mise en place et le déroulement de projet. Elle permet de mettre en avant cette anticipation nécessaire à tout bon pilotage de projet. La classe virtuelle permet d’apporter au rythme des besoins de l’équipe projet toutes les connaissances spécifiques (rythme 1 session par semaine ou par quinzaine de durée maximum 1h30″).

De façon générale une réunion de kick off spécifique est mise en place pour constituer  » l’équipe augmentée «  : celle qui comprend l’équipe projet avec le formateur/consultant de la formation.

Cette réunion va permettre aussi de faire le lien avec le contexte projet, les enjeux et les points clés à venir.

Par la suite, la planification d’autres réunions face à face dépendra du contexte projet, de son envergure et des objectifs planifiés.

Ensuite l’accompagnement va permettre de mettre en place des points d’avancement, certains avec l’équipe projet d’autres avec le chef de projet; Cet accompagnement, naturellement, se réalise au niveau processus et non au niveau contenu. Il permet de s’assurer de l’application des méthodes et outils projet et permet aussi d’apporter une meilleure adaptation au contexte particulier de l’environnement projet.

La phase Coaching est une phase particulière. Elle peut s’envisager à deux niveaux.

Le premier est l’accompagnement individuel. Il permet de renforcer la posture de chef de projet, de permettre l’éventuelle transformation nécessaire au leadership de projet. C’est donc un accompagnement individualisé du chef de projet qui se déroule en parallèle des deux autres actions (formation / accompagnement projet)

Elle peut aussi dans certains cas s’envisager au niveau équipe. Elle se distingue à ce moment de l’accompagnement projet et se focalise sur la partie dimension humaine, relationnelle, et recherche la performance au travers de la construction de la synergie et de l’émergence de l’intelligence collective.

Cette triple approche « formation augmentée  » permet de s’adapter aux incertitudes et aléas du projet en cours. Elle permet un réalignement des objectifs et des ajustements des contenus des apports en fonction du degré d’incertitude et des aléas qui ne peuvent que surgir tout au long de la durée de vie de projet, ce que j’appelle l’agilité: être à même de renforcer au bon moment la compétence nécessaire et non se sentir bloqué par le programme de formation initial.

Tout comme le  chef de projet se doit de faire preuve d’adaptation, d’ajustement continuel, de gestion du changement, le formateur/Consultant au travers de la  » formation augmentée  » tentera toujours de dégager l’essentiel de l ‘important.

Merci de votre attention

Bienvenue dans le monde de la Formation augmentée: l’expérience qui impulse l’émergence de la réussite

A votre service

jean jacques Marcel, Formateur coach

service@classe-virtuelle.fr

Management à distance et changement

Jeudi 27 janvier 2011

En référence à l’échelle d’apprentissage, le fait de manager une équipe en locale depuis quelque temps peut nous amener dans une zone de confort, correspondant au niveau 4 de l’échelle, c’est à dire le niveau inconscience de ma compétence.

Ce niveau est  évidemment celui recherché lors d’acquisition de toute nouvelle compétence.

Le management à distance est-il en lien avec l’acquisition d’une nouvelle compétence?

Ayons un regard multi dimensionnel et parcourons différents axes en support du management à distance.

Dimension humaine. Cette dimension nous invite à réfléchir sur nos propres comportements, notre propre façon de réfléchir et d’agir. Elle nous emmène sur le chemin de notre culture et de nos valeurs. Le management à distance se doit de prendre en considération cette dimension humaine.

Même si j’ai l’impression d’être en environnement déshumanisé, je dois prendre conscience que je suis en présence d’autres humains, en présence d’autres cultures, en présence d’autres valeurs.

Dimension communication.  Le contexte communication interpersonnelle est lui bien perturbé, les canaux de communication utilisés étant bien différents en mode distant.

Je me dois de prendre conscience que les fondamentaux de la communication sont bouleversés et je dois me fier à d’autres signaux indicateurs si je veux avoir le même niveau de feedback au niveau de la communication.

Dimension environnement. Ne dois je pas adapter mon style de leadership, ne dois-je pas me transformer en manager aux frontières pour mieux communiquer, informer et donc motiver mon équipe.

Je dois prendre conscience des nouveaux challenges qui me font face en vue de satisfaire à la fois les attentes de mes collaborateurs et les attentes de mes supérieurs.

Dimension équipe distante. Le contexte distant m’invite à revisiter mes pensées, mes conduites, mes attitudes et mes règles & codes lors des réunions avec mon équipe.

Je dois prendre conscience de la redéfinition d’un certain nombre de faits acquis, de préjugés et rebâtir un socle de confiance pour générer une dynamique collaborative.

Dimension technologique. La pléthore des outils de communication à distance vient se rajouter à l’éventuel gestion des emails que j’avais l’habitude d’utiliser. Connaitre et utiliser à bon escient les outils correspondant aux attentes des objectifs et de mon équipe est une nécessité.

Je dois prendre conscience que le fait de savoir utiliser un outil n’est pas du même niveau que de savoir se comporter face à l’outil. Le développement du Savoir être est une nécessité qui va bien au delà du Savoir faire avec cet outil.

Dimension managériale. …

Je dois prendre conscience que l’acquisition de nouveaux savoirs, savoirs faire, savoir faire faire  et savoir être  en mode distant est propre à une nouvelle identité:

  • l’identité managérial virtuelle

Toute nouvelle identité est porteuse de changement.

Le  fait de  rester dans le quadrant 4 de l’échelle d’apprentissage et de ne pas se remettre en question va faire redescendre le manager sur le barreau 1 de l’échelle, celui de l’inconscience de son incompétence…

Toute nouvelle identité est un chemin de changement: l’identité managériale virtuelle est une nouvelle identité à endosser.

Les niveaux de changement associés ne vont pas seulement toucher la simple acquisition de nouvelles connaissances.  Ils adressent les niveaux de la culture, des valeurs, des préjugés, des croyances….

Il nécessite une remise en cause des personnes.

Il faut veiller à rester un haut de l’échelle. Pour cela, toujours être en mode d’autocritique et d’apprentissage ….

En référence à la systémique,  je pense que l’acquisition d’une posture de manager à distance
correspond à un niveau de changement de type 2.

Jean Jacques Marcel

ACTAGILE FAD-FORMATION, LYON http://www.fad-formation.fr

Formations sur monde du distant et du virtuel: ICI

Management virtuel

Mercredi 19 janvier 2011

Le management virtuel ou encore appelé management à distance, management d’équipe distante, management d’équipe virtuelle devient une réalité certaine.

Les chefs de projet, historiquement parlant, ont  démarré sur cette transition depuis quelques années déjà. L’appel à des partenaires est maintenant chose courante et la collaboration / coopération sont maintenant des compétences nécessaires de succès pour bon nombre de projets entreprise.

Qu’en est-il au niveau management ?

Cette réalité a tendance aussi à s’accélérer coté développement des équipes.les managers ont de leur coté une gestion du changement à intégrer.

Nous faisons face à ce qu’on appelle un nouveau paradigme, tant le management des équipes distantes diffère des équipes locales.

Le manager doit intégrer  de nouveaux savoirs, de nouveaux savoir-faire, et surtout de nouveaux savoir-être.

Un des changements fondamentaux est celui de la communication. L’homme, depuis tout temps, à chercher à communiquer à distance.

Depuis l’invention du télégraphe optique, du télégraphe électrique, du téléphone depuis plus de 150 ans (200 ans  même coté télégraphe !) maintenant, l’homme à chercher à transmettre de l’information à distance, à communiquer à distance.

Aujourd’hui, il fait face à une pléthore d’outils, de solutions qui lui permettent effectivement de communiquer, échanger, travailler à distance.

L’adaptation, elle, au savoir-faire virtuel est en train petit à petit  de se réaliser, les fournisseurs de solution œuvrant bien évidemment en la matière.

L’adaptation au « savoir-être virtuel » ne s’est pas encore enclenchée.

On en reste plutôt au stade du Morse avec le télégraphe optique , où seuls les « stationnaires » ou opérateurs avaient développé cette compétence.

Aujourd’hui le défi est de comparativement pour les managers s’approprier le Morse et l’utiliser dans leurs relations managériales.

Le parallèle est juste de montrer que de nouvelles compétences sont nécessaires pour permettre au manager de guider, leader, d’encadrer pour transformer les équipes distances en équipes performantes et se transformer eux mêmes…

Animer des réunions à distance, gérer un collaborateur à distance, gérer une équipe à distance, développer son réseau, collaborer de son coté avec les lignes managériales de l’entreprise, resté connecté et ouvert à l’écoute de son environnement interne et externe  sont autant de défis pour le manager pour devenir plus performant!

L’isolement ne touche pas seulement le collaborateur et aussi le manager lui même !

Le management virtuel est comme Internet. Il va se diffuser dans toutes les entreprises, mondialisation oblige quelque soit la taille de ces dernières.

L’intégration des compétences coopératives, collaboratives, collectives (coresponsabilité) va devenir le de-facto des compétences transversales à intégrer.

Attention ! Nous faisons face à un changement de paradigme, ce qui nécessite de la prise de conscience, de la remise en question, de la gestion du changement, de l’acquisition, de l’appropriation et de la restitution, en bref un nouvel apprentissage.

Cet apprentissage n’est pas seulement un apprentissage de savoir mais de savoir-faire et de savoir-être.

Le « savoir-être virtuel » et le savoir-faire virtuel sont  en marche.

Bienvenue dans le nouveau monde du management virtuel.

Jean Jacques Marcel

ACTAGILE FAD-FORMATION http://www.fad-formation.fr

Réunions à distance et interrogations

Jeudi 13 janvier 2011

Animer des réunions à distances. Animer des réunions virtuelles.

Le contexte d’animation de réunion à distance peut s’effectuer dans un cadre d’équipe projet, d’équipe fonctionnelle, d’équipes managériales, de gestion de clients, de gestion de partenaires.

Bien des questions surgissent quand à la mise en place et la réalisation et l’efficacité de ces réunions distantes:

1/ Nécessité de la réunion?

S’interroger sur les objectifs,  sur les possibilités de faire autrement apparait une nécessité aujourd »hui où la pléthore des outils communiquant envahissent l’environnement

2/ Type de réunion?

A bien t’on pris conscience des différents types de réunions? Sait on quel est la nature de la réunion que l’on va être amené à animer?

Qu’est ce qui va donner sens à notre action et mener notre processus de déroulement?

3/ Quelle préparation?

Va t’on préparer cette réunion distante comme une réunion traditionnelle face à face? De quoi faut il se préoccuper?

Où sont les enjeux? La réussite d’un projet passe avant tout par une phase de planification. La réussite d’une réunion distante ne passerait elle pas par une préparation différente et appropriée?

4/ Quelle entame?

Comment puis je assurer une motivation, une concentration soutenue pendant la réunion distante? Quels changements puis je amener de façon à créer ce qu’on appelle le sentiment d’appartenance?

4/ Quel rôle d’animateur?

Suis je un animateur, facilitateur, coordinateur? dis je surveiller la technologie de communication à distance, le temps, les objectifs, la fluidité, la circularité?

Développer la coresponsabilité passerait-il par la distribution des rôles et fonctions?

5/ Circularité

Comment peut on recréer le lien relationnel?  Comment peut mettre en place une certaine forme de proximité humaine tout en étant à distance? Quel niveau de circulation de l’information passe au niveau de l’équipe?

La maitrise des outils de communication à distance est-elle suffisante ou une certaine forme de changement comportemental apparait-elle nécessaire?

Est ce que les compétences dites coopératives, collaboratives, collectives sont innés ou passent-elles par une prise de conscience et d’apprentissage?

Toutes ces questions, lois d’être exhaustives, doivent être accompagnées de quelques éléments de réponse pour enclencher une dynamique participative au niveau des réunions à distance.

Jean Jacques Marcel

ACTAGILE FAD-FORMATION

La maitrise des outils est une condition nécessaire mais à nos yeux non suffisante pour animer de façon efficace des réunions à distance.

« Devenir animateur de réunion virtuelle » est une action de formation qui tente d’apporter des pistes, des prises de conscience, des apprentissages et du lien relationnel en vue de développer sa compétences « virtuelle » (lire autre article sur l’intelligence virtuelle ).

Animer des réunions de façon efficace

Réunion à distance et roles

Jeudi 30 décembre 2010

A t’on ou peut-on avoir des rôles différents à jouer en réunion à distance ou « virtuelles » en rapport aux réunions en face à face.

La participation, l’animation, l’interactivité sont de nature différente.

On se retrouve un peu dans un mini changement de paradigme, où notre comportement classique, traditionnel et qui marche est reporté  intégralement dans ce nouvel environnement.

La confusion, le ressenti d’une réunion peu efficace, d’un taux de participation amoindri peut inciter une remise en question et interrogation.

Les réunions à distance sont effectivement, à notre regard, d’autres méthodes d’organisation avec des objectifs qui peuvent au par ailleurs être équivalents!

Les techniques de participation et d’animation devront être adaptées à  ce nouvel espace spatio-temporel.

Les participants et les rôles seront donc eux aussi affinés, voire repensés afin de générer le maximum de participation et d’efficacité.

Un des rôles nouveau est celui du techno facilitateur, celui dont la fonction est orientée autour de tout ce qui touche à l’environnement logiciel, audio, celui de la plateforme de conférence Web ou de l’espace collaboratif.

Il permettra à l’animateur de la réunion est d’être plus axé sur le contenu et le processus.

Dans beaucoup de configuration, l’animateur et le techno-facilitateur sont une seule et même personne, ce qui nécessite un nouvel apprentissage que ce soit au niveau du savoir, du savoir faire et du savoir être, en somme le développement d’une nouvelle compétence.

C’est pour cela aussi que la définition, spécification d’autres rôles apparait aussi importante: générer la coresponsabilité: un autre enjeu majeur de la réussite de ses réunions à distance.

FAD FORMATION s’intéresse à l’excellence dans l’animation de réunion à distance. Je ne saurais vous conseiller l’action de formation correspondante: « Devenir animateur de réunion à distance »

FAD FORMATION: la classe virtuelle à votre service: Animateur de réunion distante

Jean Jacques Marcel, ACTAGILE FAD-FORMATION

Autres formations orientées

- Devenir manager à distance; Devenir manager virtuel; Devenir Manager d’une équipe distante, Devenir manager d’une équipe virtuelle;

- Devenir chef de projet à distance; Devenir chef de projet virtuel; Devenir chef de projet d’une équipe distante, Devenir chef de projet d’une équipe virtuelle;

Travail à distance: le futur?

Mercredi 7 avril 2010
Selon une étude réalisée pour le compte d’une entreprise américaine en 2004, la proportion de personnes allant travailler en mode distant va considérablement augmenter.
Le nombre de personnes dans une équipe travaillant en meme temps en un lieu identique va diminuer de 10%.
Le nombre de personnes travaillant en mode distant va lui passer à 25% et représenter le quart des personnes.
Enfin, le nombre de personnes, travaillant pour un même objectif, en mode distant et en temps différé va lui exposer et passer à près de 40%!
Exagéré, direz vous? Oui, peut être, si on se réfère au type d’entreprise qui est une entreprise ‘high tech’, mais malgré la tendance est là et bien là.

Il va falloir de plus en plus maîtriser les systèmes de communication asynchrone afin de répondre présent au « mode et temps distant » et les systèmes de communication synchrone pour répondre au « mode distant, temps présent » (même si l’heure en tant que tel sera différente)

Ceci me rappelle mes premières réunions avec 3 équipes: une équipe française, une équipe américaine (Texas) et une équipe à Singapour…. Bonjour l’organisation de la WebConference entre midi et deux heures française de façon à répondre à peu près aux heures du coté Singapour (autour des 20 heures) et du coté américain ( autour des 7 / 8 heures).
Différences culturelles, différences de méthodes de travail même si équipes appartenant à la même entreprise, différence d’énergie (entre la fatigue de ceux qui pensent déjà à aller se coucher et les autres qui sont à peine réveillés et ceux qui pensent qu’à aller se restaurer), il faut bien des compétences relationnelles et transversales au chef de projet pour garder la motivation impacte pendant les 2 heures de temps que dure la réunion!!!
Quoi qu’il en soit, le travail à distance se met en place et de plus en plus d’entreprises utilisent les technologies associées que ce soit pour traiter avec des équipes distances ou avec des partenaires ou des clients qui de plus en plus se retrouvent hors du terrain français ou local.
Ceci nécessite, à mon avis, une formation ou au moins une sensibilisation & préparation pour les collaborateurs de l’entreprise, sachant que  l’on ne gère ou ne participe pas à une réunion virtuelle de la même façon qu’une réunion en face à face!
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Après l’intelligence émotionnelle de D. Goleman, bienvenue dans le nouveau monde de l’intelligence virtuelle (voir la neuvième intelligence)
Jean Jacques Marcel, ACTAGILE FAD-FORMATION
fadeum